Vzrok je skoraj vedno
drugje, kot se zdi.

Ko sem opazoval, sem videl nekaj drugega. Učitelj je imel do tega otroka antipatijo. Ne zlonamerno. Čisto človeško. A dokler si tega ni priznal, ni imel v rokah ničesar, kar bi lahko spremenil pri sebi. Vso spremembo je bilo torej treba naložiti otroku.

Isti otrok je pri drugem učitelju deloval bistveno bolje.

To ni zgodba o šoli. Simpatija in antipatija delujeta v vsaki hiši — med sodelavci, med vodjo in zaposlenim. Vpletena dva pogosto mislita, da tega nihče ne opazi. Opazijo vsi drugi. In prav to, ne organigram, ustvarja vzdušje na delovnem mestu.

V podjetju se isti vzorec pokaže drugače. Nekdo velja za »težavnega«. Njegovi predlogi se sistematično ne uvrstijo na dnevni red. Njegove naloge se tiho podvajajo pri drugih. Formalno je vse v redu. V resnici pa organizacija plačuje odnos, o katerem se ne govori.

Jeza se je zbrala pri enem človeku — pri sodelavcu, ki je projekt vodil operativno in v tem okolju tudi živi. Kritizirali so ga v trgovini in na ulici, kot da so zamude in podražitve njegova odločitev.

Dejstva so bila drugačna. Projekt se je začel pod prejšnjim vodstvom. Del zahtev je postavil sofinancer. Predvsem pa je bilo delo oddano po najnižji ceni — in v slovenskem gradbeništvu najnižja ponujena cena skoraj nikoli ni končna cena. Časovnice se raztegnejo, obseg del zraste z aneksi, in kar je bilo na papirju najcenejše, je na koncu dražje in slabše.

Napaka torej ni bila njegova. Napaka je bila v merilu, po katerem je bil izvajalec izbran — in to merilo je bilo postavljeno, preden je on prevzel projekt.

Zanimivo vprašanje ni bilo, kdo je kriv. Zanimivo je bilo, zakaj je ta človek krivdo vzel nase — in zakaj se mu je zdelo, da bi bilo brezbrižno, če bi mu bilo lažje.

To je organizacijsko vprašanje, ne zasebno. Kadar odgovornost ni jasno razdeljena, jo prevzamejo najbolj vestni. Ti isti ljudje potem prvi izgorijo ali odidejo — organizacija pa to razume kot njihovo osebno šibkost.

Vodja oddelka je direktorju leta poročal drugačno sliko: delo, ki ni bilo opravljeno, spori s sodelavci, službene poti, ki jih ni znal utemeljiti. Direktor tega ni slišal. Ne zato, ker bi bil slab vodja — zato, ker mu je bila prijateljeva različica bližja.

Nekega dne je zaposleni prinesel odpoved. Brez zamere, je rekel, rad bi se preizkusil še kje drugje. Direktor je še isti dan naročil, naj se mu dvigne plača.

Odpoved je bila edino sporočilo, ki je do direktorja prišlo. Vsa prejšnja so hodila po poti, ki je bila pri njem zaprta — prihajala so od vodje, ki mu ni bil prijatelj.

Kaj je ostalo. V plačni lestvici je nastala anomalija, ki so jo opazili vsi in o kateri ni govoril nihče. Vodja oddelka je odšel h konkurenci. Zaposleni, zaradi katerega se je vse skupaj zgodilo, si je nekaj mesecev pozneje vseeno našel novo službo. Direktor je ostal — z dražjo plačno lestvico, brez vodje in brez prijatelja.

V vsaki hiši obstaja pot, po kateri informacija do vodstva pride, in pot, po kateri ne. Redkokdaj je to stvar organigrama. Skoraj vedno je stvar tega, komu vodstvo verjame.