Diagnostika poslovnih in organizacijskih procesov

Vzrok je skoraj vedno
drugje, kot se zdi.

Vstopim v organizacijo. Opazujem, poslušam in zapisujem. Nato povem, kaj sem videl — mirno, jasno in brez olepševanja. Tudi kadar to ni prijetno.

Dogovorite se za uvodni pogovor Kako delam →
  • Javni zavodi
  • Občinske uprave
  • Podjetja od desetih zaposlenih naprej
mag. Boštjan Štrajhar
26 let dela v organizacijah. Dvanajst let na vodstvenih mestih — v šolstvu, javnem zavodu in občinski upravi.
Kdaj me pokličete

Ne kličete me, ko je vse v redu.

Kličete me, ko nekaj že dolgo ni v redu, pa nihče ne zna povedati, kaj. Poskusili ste že nekaj rešitev. Vsaka je za nekaj časa pomagala. Potem se je vrnilo isto.

Ali je pri vas tako? Na to vprašanje se od znotraj težko odgovori — zato sem sestavil sedem vprašanj, ki pomagajo.

Test organizacijske realnosti

Sedem vprašanj o trenjih, ki organizacijo stanejo čas, denar in energijo. Dve minuti. Nič se ne pošlje in nič se ne shrani — odgovarjate sami sebi.

Če vam test pokaže, da me ne potrebujete, vam to tudi napiše.

Začnite test
Kaj pravzaprav delam

Proces ni shema na papirju.

Proces je tisto, kar se v resnici zgodi, ko se srečata dva človeka in eden nekaj potrebuje od drugega. Shema pove, kako naj bi bilo. Ljudje povedo, kako je.

Zato pogledam oboje. Kako je delo zapisano in kako dejansko teče. Kje se ustavi. Kdo koga obide, ker je hitreje. Kaj se pove na sestanku in kaj šele na hodniku. Kdo v hiši nosi več, kot piše v opisu njegovega dela — in zakaj to prenaša.

To ni team building in tudi ni predavanje. Predavanje odpre eno temo v dveh urah, diagnostika pa pogleda celo hišo in traja dlje. Ne prinesem vam paketa rešitev, ki bi ustrezal katerikoli organizaciji. Prinesem vam sliko vaše hiše, kakršna je, in svoje mnenje o tem, kje je vzrok.

Rešitve, ki jih prinese nekdo od zunaj, redko zdržijo. Zdržijo tiste, do katerih pride organizacija sama. Moja naloga torej ni, da vam povem, kaj morate storiti — moja naloga je, da vas pripeljem do mesta, kjer to vidite sami, in da vmes ne zavijem v bližnjico.

Rezultat je pisno poročilo: kaj sem videl, kje je po moji presoji vzrok, kaj predlagam in po kakšnem vrstnem redu.

Kako delam

Pet korakov. Po vrsti,
ker drugače ne gre.

Vsak korak ima svoj namen. Nobenega ne preskočim — sicer poročilo ni to, kar obljubljam.

01

Poslušam in zapisujem

Grem po oddelkih. Nič ne komentiram, nič ne popravljam, ničesar ne predlagam. Samo poslušam in si zapisujem. Vprašanja so preprosta: kaj delate, kje se vam zatakne, koga pokličete, ko se zatakne, in kaj se zgodi potem. V tem koraku še nimam mnenja — in to je namen.

Vzporedno gledam še nekaj: koliko je vodstvo obremenjeno. Če je pod prevelikim pritiskom, se nobeno priporočilo ne prime, pa naj bo še tako dobro. Takrat je to prva stvar, ki jo je treba nasloviti.

02

Sestavljam sliko

Zapiske enega oddelka postavim ob zapiske drugega. Tu se pokaže največ. Isti dogodek ima v dveh pisarnah dve različni zgodbi. Razlika med njima ni nesporazum, ki bi ga bilo treba pojasniti. Razlika je podatek — in pogosto je prav ta razlika najkrajša pot do vzroka.

03

Individualni pogovori

Ko imam sliko, se vrnem k posameznikom. Zdaj so vprašanja natančnejša. Povem, kaj sem opazil, in preverim, ali drži. Kar mi kdo pove na štiri oči, ostane med nama. V poročilo gre vzorec, ne oseba.

04

Pogovor v skupini

Del ugotovitev je treba izreči na glas, pred vsemi. To je najtežji korak in tudi najbolj koristen. Marsikaj, kar se je leta skrivalo za vljudnostjo, tu prvič dobi ime. Moja naloga je, da to povem tako, da nihče ne izpade kriv, a da nihče tudi ne more več reči, da za to ni vedel.

05

Poročilo in priporočila

Pisno. Kaj sem videl, kje je vzrok, kaj predlagam, v kakšnem vrstnem redu in kdo naj naredi prvi korak. Brez splošnih priporočil, ki bi jih lahko brez spremembe poslal katerikoli drugi organizaciji. Poročilo je vaše in govori o vas.

Zakaj tega ne morete narediti sami

Ne zato, ker ne bi znali. Zato, ker ste vpleteni. V svoji organizaciji ste v vsakem procesu tudi čustveno — in prav je tako. Kdor dela brez srca, ne naredi ničesar dobrega. A srce potrebuje razdaljo, sicer vidi samo tisto, kar mu je blizu.

Jaz to razdaljo prinesem s seboj. Nič drugega ni v tem: samo to, da nisem vpleten.

In kaj potem? Diagnostika je prvi korak in je smiselna sama zase, tudi če se boste odločili, da greste naprej sami. Sprememba se namreč ne zgodi na dan, ko oddam poročilo, ampak v mesecih, ki sledijo. Če boste takrat želeli, da ostanem in spremljam uvajanje, se dogovorimo. Če ne, imate v rokah dovolj, da nadaljujete brez mene — in to je pravzaprav namen.

Merilo, po katerem sodim svoje delo, ni debelina poročila. Merilo je, ali organizacija čez leto dni sama prepozna in reši naslednjo podobno težavo. Če me morate klicati vsakič znova, nečesa nisem opravil.

Koliko časa traja. Odvisno od velikosti organizacije, še bolj pa od tega, koliko ste na spremembo v resnici pripravljeni. Ko vem, za kakšno hišo gre, vam povem tudi rok.

Iz prakse

Trije primeri.

Vsi so resnični. Vsi so zapisani tako, da se nihče ne prepozna.

Vzgojno-izobraževalni zavod

Problem je imel ime in priimek

Kot ravnatelj sem redno sedel v razredih in opazoval pouk. V enem razredu je bil učenec, ki je veljal za težavo. Živahen, moteč — to je držalo. Rešitev, o kateri so vsi govorili, je bila ena sama: učenec se mora spremeniti.

Ko sem opazoval, sem videl nekaj drugega. Učitelj je imel do tega otroka antipatijo. Ne zlonamerno. Čisto človeško. A dokler si tega ni priznal, ni imel v rokah ničesar, kar bi lahko spremenil pri sebi. Vso spremembo je bilo torej treba naložiti otroku.

Isti otrok je pri drugem učitelju deloval bistveno bolje.

To ni zgodba o šoli. Simpatija in antipatija delujeta v vsaki hiši — med sodelavci, med vodjo in zaposlenim. Vpletena dva pogosto mislita, da tega nihče ne opazi. Opazijo vsi drugi. In prav to, ne organigram, ustvarja vzdušje na delovnem mestu.

V podjetju se isti vzorec pokaže drugače. Nekdo velja za »težavnega«. Njegovi predlogi se sistematično ne uvrstijo na dnevni red. Njegove naloge se tiho podvajajo pri drugih. Formalno je vse v redu. V resnici organizacija plačuje odnos, o katerem se ne govori.

Javno podjetje

Krivda, ki ni bila njegova

Javno podjetje je izvajalo večletno infrastrukturno investicijo. Rok se je premikal, stroški so rasli. Ljudje so bili jezni, mediji tudi.

Jeza se je zbrala pri enem človeku — pri sodelavcu, ki je projekt vodil operativno in v tem okolju tudi živi. Kritizirali so ga v trgovini in na ulici, kot da so zamude in podražitve njegova odločitev.

Dejstva so bila drugačna. Projekt se je začel pod prejšnjim vodstvom. Del zahtev je prišel od financerja. Predvsem pa je bilo delo oddano po najnižji ceni — in v slovenskem gradbeništvu najnižja ponujena cena skoraj nikoli ni končna cena. Časovnice se raztegnejo, obseg del zraste z aneksi, in kar je bilo na papirju najcenejše, je na koncu dražje in slabše.

Napaka torej ni bila njegova. Napaka je bila v merilu, po katerem je bil izvajalec izbran — in to merilo je bilo postavljeno, preden je on prevzel projekt.

Zanimivo vprašanje ni bilo, kdo je kriv. Zanimivo je bilo, zakaj je ta človek krivdo vzel nase — in zakaj se mu je zdelo, da bi bilo brezbrižno, če bi mu bilo lažje.

To je organizacijsko vprašanje, ne zasebno. Kadar odgovornost ni jasno razdeljena, jo prevzamejo najbolj vestni. Ti isti ljudje potem prvi izgorijo ali odidejo — organizacija pa to razume kot njihovo osebno šibkost.

Zasebno podjetje

Odpoved kot edino sporočilo, ki je prišlo skozi

Zaposleni je pri direktorju veljal za izjemnega. Prijazen, nasmejan, vedno optimističen — in direktorjev osebni prijatelj. Sam je menil, da je glede na svojo izobrazbo na prenizkem delovnem mestu in premalo plačan.

Vodja oddelka je direktorju leta poročal drugačno sliko: delo, ki ni bilo opravljeno, spori s sodelavci, službene poti, ki jih ni znal utemeljiti. Direktor tega ni slišal. Ne zato, ker bi bil slab vodja — zato, ker mu je bila prijateljeva različica bližja.

Nekega dne je zaposleni prinesel odpoved. Brez zamere, je rekel, rad bi se preizkusil še kje drugje. Direktor je še isti dan naročil, naj se mu dvigne plača.

Odpoved je bila edino sporočilo, ki je do direktorja prišlo. Vsa prejšnja so hodila po poti, ki je bila pri njem zaprta — prihajala so od vodje, ki mu ni bil prijatelj.

Kaj je ostalo. V plačni lestvici je nastala anomalija, ki so jo opazili vsi in o kateri ni govoril nihče. Vodja oddelka je odšel h konkurenci. Zaposleni, zaradi katerega se je vse skupaj zgodilo, si je nekaj mesecev pozneje vseeno našel novo službo. Direktor je ostal — z dražjo plačno lestvico, brez vodje in brez prijatelja.

V vsaki hiši obstaja pot, po kateri informacija do vodstva pride, in pot, po kateri ne. Redkokdaj je to stvar organigrama. Skoraj vedno je stvar tega, komu vodstvo verjame.

Druga storitev

Včasih se začne
z dvema urama.

Diagnostika je zaveza za dalj časa in odločitev, ki jo mora vodstvo dobro premisliti. Ni pa vsaka hiša na tej točki — in ni vsaka hiša tega potrebna.

Zato ponujam tudi krajšo obliko: eno ali dve uri s kolektivom, o eni sami temi.

Med letoma 2008 in 2011 sem imel okoli dvesto predavanj in delavnic po vsej Sloveniji, večinoma v vzgojno-izobraževalnih ustanovah. Ko sem leta 2011 prevzel vodenje šole, sem to opustil — za oboje ni bilo časa. Zdaj se vračam, z dvanajstimi leti vodenja več.

  • Zakaj najbolj vestni prvi izgorijo. Del bremena si človek naloži sam. Del mu naloži hiša, v kateri ni jasno, kje se konča odgovornost enega in začne odgovornost drugega.
  • Zakaj isti dogodek v isti hiši ni isti dogodek. Štirje ljudje so bili na istem sestanku. Vsi štirje govorijo resnico. Zgodbe so različne.
  • Zmote se vidijo za nazaj. Napako je treba predvideti. Zmote ne moreš. Kaj to pomeni za pričakovanje, da mora biti vse ves čas v redu.

To ni predavanje o tem, kako naj zaposleni bolje prenašajo pritisk. Je predavanje o tem, kaj ta pritisk v hiši proizvaja.

Teme, oblika in cena →
Po čem se razlikujem

Česa pri meni ne bo.

Toliko let sem bil na drugi strani mize — kot naročnik in kot vodja — da natanko vem, kaj me je pri svetovalcih motilo.

  • Ne bo predavanja, ki v petek nikogar več ne zanima. Tistega, po katerem so vsi navdušeni, v ponedeljek beseda še nanese ob kavi, potem pa nihče več ne ve, za kaj je šlo. Zato pri dveh urah polovico časa dela kolektiv, ne jaz.
  • Ne bo poročila, napisanega tako, da bo naročniku všeč. Plačate me za to, kar vidim, ne za to, kar bi radi slišali. Če bom napisal, kar naročnik pričakuje, sem vzel denar za nič.
  • Ne bo modnih besed. Nobenih sinergij, paradigem in preobrazb. Če česa ne znam povedati preprosto, tega še ne razumem dovolj dobro.
  • Ne bo dobrega počutja na ukaz. Cilj ni, da bi se pri vas vsi ves čas počutili odlično — to ni mogoče in ni potrebno. Cilj je organizacija, ki dela tudi takrat, ko je težko, in v kateri ljudje vedo, da so ovire del vsakega procesa in ne znamenje, da je nekaj hudo narobe. Nič ni narobe, če se kdo ne počuti fantastično. Narobe je pričakovati, da se bodo tako počutili vsi — in narobe je, če kdo svoje nezadovoljstvo brez razloga prenaša na druge.
  • Ne bo hitrih zaključkov. Prvi teden nimam mnenja. Kdor vam ga ponudi na prvem sestanku, ga je prinesel s seboj.

Zakaj sprememba zbode

Trg je poln ponudb za poslovno svetovanje in coaching, ki obljubljajo, da bo po njih vsem lažje in lepše. Tudi teambuilding je pogosto to: prijeten dan, ki naslednji teden ničesar ne premakne. Razlog ni v tem, da bi bili predavatelji slabi.

Razlog je v nas. Ljudje smo predvidljiva bitja in navade so kot železna srajca. Človek bo raje vztrajal v slabi in boleči situaciji, ker mu je vsaj znana, kot stopil v neznano, kjer se boji, da bo še slabše.

Zato sprememba, ki nič ne zbode, ni sprememba. Brez kančka neugodja in brez soočenja z resničnim stanjem ni premika — ne pri človeku ne v organizaciji.

Ko sem se po dolgi odsotnosti vrnil v šolo, me je učenec sedmega razreda vprašal, ali sem v redu. Vprašal sem ga nazaj, ali smo lahko ljudje ves čas v redu. Rekel je: lahko — če smo norci.

Sedmošolec je imel prav.

Če stopite v pasji iztrebek, vam nič ne pomaga, če si rečete, da je čokolada. Stopili ste v drek. Šele ko to poveste na glas, lahko naredite prvi korak, da se ga znebite.

Ne iščem globljega pomena v vsaki težavi. Nekatere stvari se preprosto zgodijo in iluzorno je misliti, da bomo z razumom prišli do dna vsemu. Življenje je bolj podobno glasbi kot matematični enačbi. Pride točka, ko je treba stvari sprejeti, tudi če jih ne razumemo do konca. In šele ko jih sprejmemo, jih lahko začnemo spreminjati.

Za javne naročnike

Vem, kako je na vaši
strani mize.

Postopek mora zdržati revizijo. Zato je vsaka nejasnost tveganje, in zato so odločitve počasne — ne iz nezainteresiranosti, ampak iz previdnosti. Pišem torej takole, brez ovinkov.

  • Diagnostika procesov sodi med intelektualne storitve. Pri teh Zakon o javnem naročanju izbire zgolj po najnižji ceni ne dopušča — naročnik mora ovrednotiti tudi metodologijo, reference in usposobljenost izvajalca. To vam olajša utemeljitev izbire.
  • Obseg dela običajno omogoča enostavnejši postopek naročila. Ne gre za večletno pogodbo z odprtim koncem, ampak za omejeno, vnaprej opisano storitev.
  • Ponudbo napišem nedvoumno. Metoda, koraki, roki, kaj dobite in kaj ne — vse zapisano vnaprej. Nič ni prepuščeno naknadnemu dogovoru, ker vem, kako izgleda revizijski pregled dokumentacije.
  • Diagnostiko naroči vodstvo. Če vodstvo za njo ne stoji, je ne sprejmem. Brez njihove podpore je vsak pogovor v hiši zapravljen čas — za vas in zame.

Slovenska javna uprava je dobro digitalizirana. Birokracija s tem ni izginila, ker so postopki še vedno zgrajeni okoli pristojnosti posameznih uradov in ne okoli tega, kar človek na drugi strani okenca dejansko potrebuje.

To je natanko moje področje. Ne prodajam programske opreme.

Kdo sem
mag. Boštjan Štrajhar

Antropologija me je naučila opazovati skupnost, ne da bi jo prehitro razložil. Psihoanaliza me je naučila najprej pogledati vase — brez tega ni nevtralnega pogleda na druge. Vodenje me je naučilo, da je treba na koncu vseeno nekaj odločiti.

Organizacije poznam
s terena in z vrha.

Nisem svetovalec, ki bi organizacije poznal iz literature. Šolo in vrtec sem ustanovil in ju vodil. Javni zavod sem prevzel in reorganiziral. Danes delam v občinski upravi, kjer se od znotraj vidi, kje se postopki zataknejo in koliko dela je potrebnega, da javna storitev pride do človeka.

Znanstveni magisterij iz antropologije mi daje orodje, s katerim vidim vzorce v odnosih med ljudmi. Leta vodenja mi dajejo občutek za to, kaj je v resnici izvedljivo. Eno brez drugega ne zaleže.

Diagnostiko opravljam ob rednem delu, v vnaprej dogovorjenem obsegu in rokih. Zato je ne sprejmem veliko — in zato tudi natančno preverim, ali sem za vašo hišo pravi človek, preden karkoli obljubim.

Kar sem vodil

Ustanovitelj in ravnatelj Waldorfske šole in vrtca Savinja. Iz nič: prostori, kadri, pravilniki, finance. Uradni ustanovitelj je bila matična ljubljanska šola, postavitev na terenu pa moje delo. V podporo šoli je bilo takrat povezanih več kot dvajset občin.

Direktor javnega zavoda za kulturo, šport in turizem. Reorganizacija zavoda, novi regionalni produkti, šest povezanih občin v skupnem programu. Za ponoven mandat nisem kandidiral.

Podsekretar, vodja oddelka za investicije in razvoj. Investicije, javna naročila, upravni postopki, usklajevanje z ministrstvi in civilnimi iniciativami.

Kje sem se učil

Pri dvajsetih sem odšel v Anglijo in tam tri leta študiral kot mednarodni štipendist, med ljudmi z vseh koncev sveta. Naučil sem se nekaj, česar doma ne bi mogel: isto stvar različne kulture vidijo različno, in kdor je prepričan, da ima prav, navadno le stoji na enem mestu.

Doma znanstveni magisterij iz antropologije, med moduli psihoanaliza, v teoriji in praksi.

Predavanja

Med letoma 2008 in 2011 sem imel okoli dvesto predavanj in delavnic po vsej Sloveniji, večinoma v vrtcih, šolah in drugih vzgojno-izobraževalnih ustanovah — o komunikaciji s starši, o soočanju s stresom in izzivi ter o tem, kako poleg razuma nagovoriti tudi voljo in čutenje. Leta 2011 sem s tem prenehal, ker sem prevzel vodenje šole. Zdaj se vračam, s petnajstimi leti vodenja več. Poleg tega vodim mediacije v delovnih sporih.

Teme, oblika in cena →

Prvi korak

Uvodni pogovor je brezplačen.

Traja približno pol ure. Povejte mi, kaj se pri vas dogaja. Povem vam, ali sem za to pravi človek. Če nisem, vam to povem takoj — in po možnosti tudi, koga naj pokličete namesto mene.

Gumb odpre vaš e-poštni program z že napisanim sporočilom. Nič se ne pošlje samodejno in nič se ne shrani na tej strani.